Những kinh nghiệm kinh doanh quý báu từ thuyền trưởng Starbucks: Howard Schultz (Phần 1)

Howard Schultz đảm nhiệm chức vụ CEO của Starbucks từ năm 2000. Đây là một trong những chuỗi cà phê dễ nhận biết thương hiệu nhất trên thế giới. 8 năm sau, Starbucks lâm vào tình hình khó khăn chung của nền kinh tế với những chiến lược sai lầm. Nhiều người đã từng hoài nghi về năng lực của CEO.

Bởi nhiệm kỳ ngay trước đó, ông đã cho thấy một Starbucks tăng trưởng vượt bậc tuy nhiên ngay sau đó, lại phải đối mặt với đầy thử thách. Trong cuộc phỏng vấn với HBR, Schultz đã thảo luận về những gì ông muốn chiếm lại “dây cương” giữa giai đoạn khủng hoảng.

Chúng tôi nghĩ rằng mọi người đều biết câu chuyện của Howard Schultz. Ông đã có một tầm nhìn, xây dựng một thương hiệu thành công và ngày càng phát triển. Nhưng sau đó, Starbucks lại gặp phải rắc rối và hai năm trước đây ông đã phải trở về làm CEO. Mọi chuyện đã diễn ra như thế nào?

Hai năm qua, đối với cá nhân tôi, Công ty đã có nhiều biến chuyển. Khi tôi trở về vào tháng 1 năm 2008, mọi thứ thực sự tồi tệ hơn những gì tôi nghĩ. Các quyết định lúc bấy giờ rất khó khăn. Lần đầu tiên tôi phải đứng trước toàn bộ Công ty từ ban lãnh đạo cho đến nhân viên để thú nhận rằng các lãnh đạo Starbucks đã thất bại trong 180.000 nhân viên Starbucks và gia đình của họ. Mặc dù, tôi chỉ là Giám đốc điều hành, tuy nhiên, tôi cảm thấy việc tôi phải làm bấy giờ như với cương vị Chủ tịch. Tôi chịu trách nhiệm. Chúng tôi đã phải thừa nhận mình đã mắc phải sai lầm. Một khi chúng ta làm được điều đó, chính là một bước ngoặt mạnh mẽ nhất. Nó giống như khi bạn có một bí mật và được tâm sự: Gánh nặng giảm bớt trên vai bạn.

Cuộc khủng hoảng tài chính có ảnh hưởng như thế nào đến cuộc khủng hoảng trong suy nghĩ của những người quản lý?

Nhìn nhận theo một số khía cạnh, chúng tôi dường như trở thành con đẻ của sự dư thừa. Thật dễ dàng để ngạo mạn, nhưng mọi người nói rằng mua một cốc pha cà phê tại Starbucks không phải là quyết định thông minh. Ngày cuối tuần luôn là thời gian bận rộn nhất của chúng tôi, người dân thay đổi thói quen lái xe của họ. Có nhiều lần trong ngày khi chúng tôi không có đủ doanh số bán hàng mỗi giờ để biện minh cho các vấn đề lao động. Chúng tôi thực sự không biết làm thế nào để thích ứng với nó. Khi đó, tôi đã dành nhiều thời gian hơn để gặp gỡ những chủ doanh nghiệp bán lẻ địa phương. Tôi đã choáng váng khi nói chuyện với ai đó, họ lại muốn biết nhiều thứ của tôi hơn là tôi nhận được từ họ. Tất cả không có câu trả lời. Cuộc khủng hoảng kinh tế khiến tôi cũng bị lung lay theo.

Điểm thấp sau sự trở lại của ông là gì?

Thách thức là làm thế nào để bảo tồn và tăng cường tính toàn vẹn của một công ty: giá trị, nền văn hóa và các nguyên tắc hướng dẫn. Cũng có chút áp lực từ phía truyền thông. Tôi đã lưu lại những báo cáo và câu chuyện của mọi nhà phân tích, những gì họ đã được nói về chúng tôi và tôi.

Vậy điều gì đã khiến Công ty đi sai hướng?

Rất nhiều người cùng tham gia vào hoạt động kinh doanh, mỗi người chịu trách nhiệm một bộ phận, tuy nhiên, tôi là Chủ tịch của Công ty nên tôi là người có tội. Thành công sẽ không bền vững nếu nó không bị kèm sự ổn định trong quá trình phát triển. Thành công nông cạn nhưng nó sẽ không giống như vấn đề tình cảm. Tôi nghĩ rằng nhân viên Starbucks có tâm lý bầy đàn, khi một thử suy sụp, những thứ khác cũng lao đao theo, điển hình như giá cổ phiếu của Công ty. Starbucks không phải là công ty đầu tiên xáy ra vụ việc này. May mắn thay, chúng tôi đã vực dậy lại nó.

Những Công ty mới vào nghề thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc giữ lại hình ảnh gốc của mình khi mở rộng. Làm sao để Starbucks vượt qua điều đó?

Bạn phải có niềm tin 100% vào những gì hiện tại bạn đang có. Áp lực to lớn tỏng 3 – 4 tháng đầu tiên có thể gây khó dễ cho bất cứ doanh nghiệp nào nhưng riêng với tôi, nó lại là động lực. Starbucks cần thời gian để hoàn thiện tất cả các cửa hàng thuộc công ty nhượng quyền và hệ thống. Điều đó giúp tăng đáng kể lợi nhuận trên vốn. Đó là một đối số tốt về mặt kinh tế, một đối số tốt cho giá trị cổ đông. Nhưng nó cũng sẽ làm “gãy” văn hóa vốn có trong Công ty. Bạn không thể nhận ra điều này bằng cách cố gắng để điều hướng theo những con đường khác nhau, một trong đó không thuộc về chính bạn. Có người từng nói với tôi: “Bạn đang rang 400.000.000£ cà phê mỗi năm. Nếu bạn làm giảm chất lượng 5%, sẽ không ai biết cả”. Tuy nhiên, đó là vài trăm triệu đô la và chúng tôi không bao giờ làm điều đó.

Làm thế nào để ông điều hành Công ty trở lại đúng hướng?

Tôi đã làm điều đó với cương vị một Giám đốc điều hành mới. Ví dụ, tôi đã đóng cửa các cửa hàng trong ba tiếng rưỡi để đào tạo lại nhân viên. Nhiều người nói tôi làm thế thật lãng phí thời gian và tốn thêm nhiều chi phí nhưng tôi đã đáp lại rằng điều đó là hoàn toàn đúng. Chúng tôi cần được đào tạo lại để theo đuổi một mục tiêu rõ ràng hơn, cam kết tuyệt đối về chất lượng.

Những gì đã xảy ra vào thời điểm bạn trở lại vị trí lãnh đạo?

Tôi quyết định chống lại lời khuyên của nhiều người vào thời điểm đó. Tôi biết rằng nếu tôi có thể nhắc nhở mọi người về nhân vật và các giá trị, chúng tôi có thể tạo ra một sự khác biệt. Những nỗ lực của chúng tôi đều hướng đến New Orleans, đóng góp hơn 54.000 giờ tình nguyện và đầu tư hơn $1.000.000 vào các dự án địa phương như hội họa, cảnh quan và xây dựng các sân chơi. Các dự án đã diễn ra ở một số khu vực New Orleans trong suốt nhiều tuần liền.

Bây giờ, chúng tôi đã cắt $581,000,000 chi phí ra khỏi công ty. Việc cắt giảm mục tiêu tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp từ hiệu quả chuỗi cung ứng để giảm lãng phí. Chúng tôi tái đầu tư vào con người, chúng tôi tái đầu tư vào đổi mới và chúng tôi tái đầu tư vào các giá trị của Công ty.

Xem tiếp:  Những kinh nghiệm kinh doanh quý báu từ thuyền trưởng Starbucks: Howard Schultz (Phần 2)